Стереотипы российского управления

Игорь Гансвинд

И здесь я хочу использовать свое право на авторское понимание прочитанной книжки. Раз уж все и каждый понимают Питера Сенге по-своему, то и я чем хуже? В моем понимании «Пятая дисциплина» прочно связана с управленческими архетипами. Одно время, находясь под впечатлением прочитанного, я всюду узнавал и выделял эти самые архетипы: ограниченные, стереотипные, повторяющиеся модели управленческой реакции. Даже собрал небольшую коллекцию этих самых архетипов - по стопам и заветам Сенге…Вот, делюсь с читателями рецензии накопленными сокровищами в конспектном стиле.

• Работа не строго по инструкциям, а по понятиям. Проявления: «у нас так заведено», «машина считает зарплату только таким образом». Следствия: снижение производительности и интенсивности труда, увеличение простоев в системе. Многие приходят на работу точно в срок и слоняются полдня без дела, а затем вынуждены оставаться сверхурочно, когда это действительно необходимо. Существует даже такая форма забастовки - рабочий процесс невозможен, если все начинают работать строго по нормам. Каждый отдельный приказ исполняется плохо, но вся система в целом более или менее устойчива.
• Накопление избыточных запасов в системе управления. Каждый линейный руководитель для повышения своего статуса накапливает избыточные резервы, которыми он оперативно управляет: человеческие, материальные, финансовые. Иногда наличие таких дополнительных ресурсов способствует бесперебойному функционированию системы в моменты нарушения графиков обслуживания или позволяет такому руководителю получать дополнительную выгоду за счет более качественного (быстрого) обслуживания отдельных пользователей системы за дополнительную плату. Пример: «проводим грузы быстрее сроков, положенных по Уставу железных дорог».
• Трагедия общих ресурсов. Дефицит критически важного для функционирования системы ресурса приводит к его растаскиванию по функциональным единицам и использованию в локальных интересах отдельных подразделений. Так в 19 веке общественные пастбища вытаптывались безжалостным образом, так как никто не контролировал интенсивность выпаса скота на этих пастбищах.
• Закон неизбежных искажений или «хотели как лучше, а получилось как всегда». Задержки с передачей информации, искажения в ее понимании, проволочки в исполнении, приписки в отчетности, неработающая обратная связь - все приводит к заранее запрограммированному результату вне зависимости от первоначальных намерений. Мат - единственный язык, указания на котором понимаются буквально и без искажений.
• Закон «это невозможно». Если поставлена задача, то находятся вполне убедительные мотивы для того, чтобы ее не решать. Или решить, но с дополнительным финансированием и ресурсным обеспечением. И не в те сроки. А если задачу долго не решать, то, глядишь, необходимость в ее решении отпадает сама собой.
• Закон подмены локальной проблемы более крупной. Что такое разруха? Разруха в головах, а не на бумаге. Вот когда вы начнете выворачивать лампочки в подъездах - это и будет разруха. То есть в качестве оправдания ущербности локального состояния говорится о системных ошибках, о глобальной невозможности ничего сделать «в этой стране».
• Закон большой победы. В национальном менталитете нет привычки аккумулировать маленькие успехи step-by-step. Все хотят мгновенно разбогатеть, окончательно избавиться от всех конкурентов, сразу выпустить конкурентную на мировом рынке продукцию. А в западном менталитете победы достигаются кропотливой работой «по очкам», а не нокаутом, как в боксе.
• Закон рискового оптимизма. Недостаточность проработки бизнес-процессов и бизнес-планов. Главное - это ввязаться в битву, а там посмотрим. Нет прогнозов развития рыночного спроса, действий конкурентов, общих социально-экономических условий и ограничений. Авантюризм как принцип бизнеса.
• Закон «в общем и целом». Принцип обязательной незавершенности последнего гвоздя. Ремонт невозможно закончить, его можно только прекратить. Всегда не хватает времени сделать работу как следует, но всегда находятся дополнительные ресурсы на уточнения и переделки. Ничего никогда не строилось в срок и в рамках сметы.
• Принцип приоритета идеологии над управлением. Это сукин сын, но это наш сукин сын. Подбор кадров и их расстановка по принципу личной и коалиционной преданности. Повседневная напряженная работа подменяется бесконечно увлекательными интригами и разборками.
• Размывание ответственности и полномочий. В российском менталитете принято все делать артелью или общиной. С одной стороны, это привносит в бизнес необходимый командный дух работы, но с другой стороны, начальство не умеет делегировать полномочия вниз по контролю и управлению текущими процессами. Это приводит к размыванию ответственности и ослаблению контроля, так как топ-менеджеры вникают во все мелочи обязательно сами, а все нижестоящие члены коллектива представляются им одной сплошной серой массой без учета индивидуальных особенностей. На поверку, та же артель или община оказываются чрезвычайно авторитарными структурами, подавляющими частную инициативу и полностью зависящими от «барина».
• Принцип «не хочу ловить этот мячик». Обратная сторона общинной психологии. Неумение брать инициативу на себя и страховать партнера. Если нет четкого разграничения полномочий и областей деятельности, то никто не желает исправлять ошибки коллег даже ради общих интересов. Как если бы в футболе вратарь отказался бы ловить мяч по причине ошибки своего защитника, пропустившего вражеского нападающего к воротам. Никогда не известно, кто прав. Всегда известно, кто виноват. Люди всегда готовы выполнять работу, когда необходимость в ней уже отпала.
• Закон деятельной некомпетентности. Уровень компетентности обратно пропорционален шуму от деятельности. Вся важная работа в основном выполняется средним управленческим персоналом, а доходы получает высший управленческий персонал. Когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы. Результативность совещания обратно пропорциональна количеству участников и затраченному времени. Цель - увеличить хаос, за который уже никто не понесет персональной ответственности.
• Привычка искать врага вовне в качестве основной причины всех неудач. Мы встретили врага, и это оказались мы сами. Оборонительная, защитная психология. «Кругом враги». Вы и причина ваших проблем - это части одной системы. Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой. Для системных проблем трудно выделить одну и понятную причину.
• Эффект «вареной лягушки». Механизмы восприятия жизненно важной серьезной угрозы настроены таким образом, что фиксируют для ответной реакции внезапные скачки, а не медленные, постепенные перемены. Игнорирование медленных, постепенно развивающихся кумулятивных процессов. Примеры: парниковый эффект и истощение озонового слоя являются постепенными процессами. Проблема 2003 года - одновременно 17 миллиардов внешнего долга, износ значительной доли основных фондов и негативные демографические процессы.
• Синдром «здесь нужна кувалда и потяжелее». На угрозы идет привычная реакция, например, кого-нибудь наказать или уволить. В сложных системах, образованных людьми, всегда есть возможности микроскопических улучшений и резервов. Недооценивается принцип рычага - малые, хорошо сфокусированные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте.
• Успех ради успеха - усиливающаяся петля обратной связи и ее недооценка. Вы отдаете время работе, получаете результат и еще больше отдаете времени работе. Равновесие между семьей и работой. «Если вы хотите у нас продвинуться, то надо идти на жертвы». Взаимоисключающая другая петля - это время для семьи. Эти две петли сосуществуют в состоянии неустойчивого равновесия. Причем меньший доход заставляет больше времени работать. А явно недостаточное время в семье приводит к заброшенной жене и «трудным» детям, что, в свою очередь, соблазняет все меньше времени проводить в этой опостылевшей семье. Еще пример усиливающейся петли обратной связи. Учитель создает частное мнение о плохом ученике, и это мнение подкрепляется еще более слабыми успехами этого ученика. Подразделение не получает финансирование на текущий год и плохо справляется со своими обязательствами. На следующий год руководство отводит этому подразделению еще меньшее финансирование.
• Как аукнется, так и откликнется. Компенсирующая обратная связь и ее недооценка. Вы сокращаете расходы - увольняете людей - остальные сильно перегружены - надо платить сверхурочные консультантам и внешним организациям - расходы не сокращаются. Вспышка преступлений в городских кварталах может быть связана с тем, что ФБР перехватило крупную партию наркотиков, предложение их снизилось, цены повысились, наркоманам требуется больше денег, и они идут на преступления. Легитимные правительства начинают подавлять партизанские действия с жестокостью. Это приводит к притоку сражающихся и к поддержке повстанцев со стороны местного населения. Боевые действия становятся все более ожесточенными.
• Архетип пределов роста. Незапланированные побочные результаты и эффекты в конечном счете замедляют рост. Не подстегивай рост, а устрани факторы, его ограничивающие. Пределы роста устанавливает процесс стабилизации. Обычно этими пределами могут быть неявная цель, нормы или ограниченный ресурс. Вслед за одним устраненным пределом роста может появиться другой фактор, не менее влиятельный. Часто пределом роста оказывается недостаточное финансирование фактора производства, недооцениваемого руководством. Например: мы хотим высокого качества выпускаемой продукции, но мало платим рабочим, от нас уходят высококвалифицированные кадры, а оставшиеся рабочие вынуждены подрабатывать на стороне, и гонят брак из-за хронической усталости на основной работе. Мы оправдываем низкую зарплату тем, что они гонят брак. Заколдованный круг.
• Архетип подменить проблему. Легкие управленческие решения направлены на устранение симптомов. Борьба с плесенью, а не с сыростью. Зависимость от паллиативов и привыкание к ним. Хронический бюджетный дефицит финансируется за счет эмиссии и инфляции. Действия болеутоляющих лекарств устраняют на время симптомы болезни. Необходимо различать глубину решения проблемы и понимать, как использование симптоматических решений усиливает нарастающую зависимость от них самих. Распознавать «скатывание в абстракцию» - вовремя заметить переход от локального наблюдения к дурному обобщению. Не воспринимать это сиюминутное обобщение как истину в последней инстанции.
• Архетип размывания целей как реакция на временные трудности. Если не удается допрыгнуть, то снижай планку. Практически каждый подсознательно склонен считать, что мы не способны осуществить наши желания. Три стратегии преодоления: допустить ослабление идеалов и мечты; подстегивание себя и коллектива искусственно раздуваемыми страхами и конфликтами; сила воли в виде маниакальной сосредоточенности. Отрицательные образы, используемые для сплочения: мы работаем сообща против банкротства, снижения заработков, потери работы, поглощения другими компаниями.
• Рост и недостаточные капиталовложения - архетип. И недостаток финансирования и жалобы клиентов ограничивают рост. Сбыт может тормозиться из-за трех причин: покупатель разочарован, рынок насыщен, конкуренты наступают. При любых обстоятельствах жизненно важно поддерживать наличие ключевых стандартов. Важнее всего те стандарты, которые обладают наибольшей ценностью для клиентов. Чувствительность клиентов к изменению качества обслуживания может стать «узким местом» для роста, но капиталовложения на длительный срок выделяются неохотно и поэтому пределы роста не устраняются. Рассогласование текущих и долгосрочных целей. Феномен того, что можно назвать «мы уже достаточно вложили в этот проект».

http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1861/